Anstrengende Top-Performer nerven das Team – was du als Führungskraft tun kannst

Top-Performer sind für jedes Team wertvoll – keine Frage. Sie liefern, sie denken mit, sie bringen Energie ins Team. Aber manchmal schießen sie auch über das Ziel hinaus. Es entsteht ein Problem mit dem anstrengenden Top-Performer, nicht obwohl er Leistungsträger ist, sondern gerade weil er es ist.

Sind Top-Performer oder Leistungsträger absichtlich anstrengend?

Anstrengende Top Performer haben meist keine bösen Absichten oder sind generell fiese Typen. Doch ihr generelles Verhalten, ihre Geschwindigkeit, ihre Selbstsicherheit und ihre fachlich-analytischen oder strategisch-organisatorischen Fähigkeiten verändern die gesamte Dynamik im Team – und das nicht immer zum Guten.

Wie verändern anstrengende Top-Performer ein Team?

Eigentlich ist es ein großer Gewinn, Leistungsträger im Team zu haben. Doch irgendwann wird ein Kippen der Stimmung bemerkbar.

Dieser Prozess läuft überwiegend schleichend und oft ohne, dass es jemand aktiv entscheidet oder forciert. Doch dann fangen genervte Kolleginnen und Kollegen an, um sie herumzuarbeiten, statt mit ihnen in den Dialog zu gehen. Oder Entscheidungen werden direkt an sie delegiert, weil sie sich ohnehin in alles reinhängen. Das Team und die ganze Dynamik der Zusammenarbeit hängen an einer einzigen Person, dem einen Leistungsträger oder der einen Top-Performerin.

Das Ergebnis? Kurzfristig kann das super sein. Langfristig ist es definitiv gefährlich.

Wann bemerkt eine Führungskraft, dass ein anstrengender Top-Performer zum Problem wird?

Es bemerken viele Führungskräfte meist erst spät – oder sie bemerken es, wollen aber „ihre besten Pferde im Stall“ nicht verärgern und handeln daher nicht. So viel sie direkt mal verraten: Das ist ein Fehler.

Führung heißt „Richtung geben“, und wenn eine Führungskraft ihre Rolle ernst nimmt, dann ist sie diejenige, die die Richtung des Teams festlegt, und diese Aufgabe delegiert sie nicht dauerhaft – auch nicht an eine Leistungsträgerin oder den besten Mitarbeiter in der Gruppe.

Anstrengende Top-Performer zeigen diese sechs „typischen Verhaltensweisen“, die das Team nerven und die Zusammenarbeit schädigen

In diesem Artikel schaust du dir die sechs häufigsten Verhaltensmuster an, mit denen Leistungsträgerinnen und Leistungsträger die Teambalance ins Wanken bringen.

Neben der Beschreibung des Verhaltens gibt es zu jedem Punkt natürlich auch eine Anleitung, was du als Führungskraft in so einer Situation tun solltest. Eins ist dabei direkt klar: Nichts tun ist keine Option! Die Führung von anstrengenden Top-Performern erfordert – große Überraschung –, dass die Führungskraft sich anstrengt, um das Problem zu lösen, bevor es ein Team sprengt.

1. Anstrengende Top-Performer sind rhetorisch brillant und dominieren jede Diskussion

Leistungsträgerinnen und Leistungsträger denken schnell. Oft können sie dazu auch noch richtig gut reden und Argumente schlagkräftig vortragen. Sie haben meistens schon eine gut formulierte Meinung rausgehauen, während andere im Team noch lange nicht fertig nachgedacht haben.

Das ist eine riesige Stärke – kann aber im Meetingkontext innerhalb des Teams ein fettes Problem werden. Ein sehr extrovertierter Mensch mit vielen Skills und Fähigkeiten ist rasch ein anstrengender Top-Performer.

Wenn jemand im Meeting-Dialog sehr früh und selbstsicher eine Richtung vorschlägt, ankert das die Diskussion. Es gilt: Je souveräner vorgetragen, desto weniger wird hinterfragt. So wird ein Statement schon mal schnell als „Fakt“ hingenommen, obwohl eigentlich Zweifel angebracht wären.

Andere denken unbewusst: „Wenn sie das sagt, wird das schon stimmen“ oder „Der weiß eh mehr als ich“. Meetings werden viel weniger explorativ und mehr bestätigend. Jeder kommt mit unterschiedlichen Perspektiven zum Meeting, aber in der Runde ist dann für den Perspektivwechsel überhaupt kein Platz. Alle Ideen, die nie gesagt werden, fehlen später dem gesamten Team oder machen die Lösung weniger nachhaltig.

Was du als Führungskraft tun kannst:

Strukturiere die Dialoge und baue klare Meeting-Normen ein. Hier ein paar Beispiele:

• Bevor eine Lösung festgelegt wird, werden im ersten Schritt nur Ideen gesammelt, OHNE dass sie direkt bewertet werden. Erst dann wird (z.B. in schriftlicher Form) pro und kontra gesammelt. Und erst dann kommt es zur Entscheidung.
• In einer größeren Runde werden immer zuerst die eher introvertierten Menschen gebeten, sich zu äußern, bevor die extrovertierten redner loslegen dürfen.
• Jede und jeder bekommt 30 Sekunden Zeit, eine (vorher notierte) Lösung für ein Thema vorzutragen. Erst danach wird entschieden.
• Wir fragen aktiv bei allen Teilnehmenden im Team nach alternativen (gerne auch skurrilen oder schrägen) Lösungen, bevor wir uns einigen. Jede und jeder notiert mindestens zwei, die dann vorgetragen werden.

Im direkten Austausch mit dem anstrengenden Top-Performer sprichst du am besten direkt an, was das Probelm ist – nicht als Kritik, sondern als klares und radikal offenes Feedback (was genau „radikal offenes Feedback“ ist, erfährst du hier): „Dein Einfluss ist stark, deine rhetorischen Fähigkeiten sind ausgeprägt und sehr wertvoll, aber sie wirken auch einschüchternd für alle anderen. Wenn du dich am Anfang jeder Diskussion stark zurückhältst und dich auf das Zuhören fokussierst, entstehen insgesamt offenere, breitere und bessere Diskussionen. Das macht dich nicht schwächer, sondern erweitert deine Skills in der Zusammenarbeit.“

Viele High Performer reagieren gut darauf – weil sie kein Interesse daran haben, anderen den Raum wegzunehmen. Sie merken es nur oft nicht, solange niemand es klipp und klar anspricht.

2. Nervige Leistungsträger helfen ständig und übernehmen dadurch (oft unbewusst) viel zu viel Verantwortung

Es fängt harmlos an: Jemand stockt, die Situation ist unklar, der Leistungsträger springt ein. Er löst das Problem schnell und effizient. Er kennt sich aus, kann das direkt alleine erledigen. Alle sind zunächst erleichtert. Prima, oder?

Das Problem: Wenn so ein Muster zur Gewohnheit wird, gewöhnen sich beider Seiten daran. Die Leistungsträgerin oder der Top-Performer packen an, die anderen im Team zögern, warten ab, und lassen dann los, sobald es ernst wird. Statt Verantwortung zu übernehmen, delegieren sie sie weiter – oft ohne, dass es jemand laut ausspricht. Das Ergebnis ist ein Team, das äußerlich funktioniert, aber innerlich – abgesehen von dem Top-Performer – immer passiver und zurückhaltender wird.

Gerade neue Teammitglieder können so keine gute Einarbeitung bekommen, werden direkt in die Verantwortungslosigkeit gedrängt und entwickeln sich schnell zu „stillen Zuschauern“ in der Gruppe.

Was du als Führungskraft tun kannst:

Du musst zunächst erkennen, was los ist. Frage dich regelmäßig, wer bei dir im Team welche Dinge voranbringt und entscheidet, und wer eher passiv unterwegs ist. Gleiche das mit den offiziellen Verantwortlichkeiten (z. B. in den Job Descriptions) ab. Lehne dich bitte nicht zurück, wenn es „schon irgendwie läuft“, weil ein kleiner Teil oder eine Person deines Teams „den ganzen Laden schmeißt“. Das ist eine sehr gefährliche Entwicklung!

In der konkreten Situation, zum Beispiel in der Abteilungsbesprechung oder im Teammeeting, musst du die Energie bzw. die Entscheidungshoheit bewusst dahin lenken, wo sie hingehört: Wenn der anstrengende Top-Performer mal wieder übernimmt, hol die Frage oder die Entscheidungsmacht bewusst zum richtigen Eigentümer zurück: „Gute Initiative – aber was denkt Sonja dazu? Das ist ihr Bereich und ihre Verantwortung. Sonja, wie entscheidest du?“ Das Signal in die Runde: Verantwortung ist wichtiger als Wissen, Tempo und extrovertiertes Verhalten, und jede und jeder hier übernimmt die zugeteilte Verantwortung selbst.

Mach in einem direkten Gespräch mit dem anstregnenden Top-Performer deutlich, dass es ihre Rolle ist, andere zu unterstützen, im Hintergrund mit wichtigem Wissen zu versorgen und zu coachen. Sie haben aber NICHT die Aufgabe, schnell und effizient Lösungen zu liefern. Das mag sich ineffizient und langsam anhören, und das ist es auch. Langfristig ist es aber der Weg, der ein Team und ein Unternehmen ganzheitlich stärkt, statt einzelne Personen zu absoluten Säulen des Erfolgs zu machen, die richtig fehlen, wenn sie mal wegbrechen.

Was der anstrengende Top-Performer verstehen muss: Kontext teilen ist wertvoller als Antworten geben. Seine Aufgabe ist das Begleiten im Hintergrund, statt das Übernehmen im Vordergrund. Langfristig wirst du merken: Ein Top-Performer, der sich zurücknehmen kann und andere stärkt, hat biel mehr nachhaltigen Einfluss als einer, der alles selbst macht.

3. Anstrengende Top-Performer haben einen Hang zum Perfektionismus und setzen zu hohe Standards

Einschüchterung durch Top-Performer passiert selten durch Arroganz. Natürlich gibt es auch arrogante Leistungsträger, aber meistens ist es eher das, was sie tun, was andere verunsichert, nervt oder unbewusst in den Rückzug drängt.

Die Einschüchterung, die sie auslösen, passiert durch den Vergleich, den die anderen (fast automatisch) anstellen. Wenn ein Top-Performer konstant schnell, präzise und sicher ist, in bester Qualität Ergebnisse liefert und dabei auch noch locker-flockig und entspannt wirkt, fühlen sich andere automatisch langsamer, ungenauer und unsicherer – auch wenn das objektiv gar nicht stimmt. Sie meinen dann, dass das, was der Leistungsträger oder die Leistungsträgerin liefert, der Standard sei – und zwar für alle. Also fühlen sie sich notorisch unterdurchschnittlich.

Das Ergebnis: Teammitglieder fangen an, frustriert zu sein, weniger Fragen zu stellen, Ideen zurückzuhalten, Risiken zu vermeiden. Sie werden nie fertig, weil sie ihre eigenen Ergebnisse nicht wertvoll genug finden. Sie äußern auch keine Ideen mehr, nicht weil sie keine Ideen haben – sondern weil sie Angst haben, dumm zu wirken oder korrigiert zu werden.

Was du als Führungskraft tun kannst:

Gehe mit der Person, die bei dir im Team der anstrengende Top-Performer ist, ins Vier-Augen-Gespräch: Es geht um die Wirkung an, nicht die Absicht. Du könntest so argumentieren: „Ich merke, dass einige im Team zögern, sich einzubringen, wenn du dabei bist. Dein starker, souveräner Auftritt und deine effiziente Erledigung deiner Aufgaben wirken auf die anderen einschüchternd. Ich glaube nicht, dass du das willst – aber lass uns schauen, was du tun kannst, damit sich das ändert.“

Ihr könntet über konkrete Verhaltensänderungen sprechen:

• Anstatt von eigenen Erfolgen zu sprechen, kann der Leistungsträger oder die Leistungsträgerin sich mehr für die Arbeit der anderen interessieren.
• Statt zu korrigieren, könnte er oder sie nachfragen: „Wie bist du dahin gekommen?“
• Er oder sie kann häufiger und offener die eigene Unsicherheit zeigen. Oder auch berichten, wie lange und oft er gezögert oder nachgedacht hat, bis das Ergebnis so geworden ist.
• Auch das aktive Anerkennen anderer Beiträge kann positiv auf das Team wirken.

Gleichzeitig hast du die Aufgabe, auf Teamebene eine Kultur zu schaffen, in der Fehler und offene Fragen normal sind – und nicht ein Zeichen von Schwäche. Das ist deine individuelle Führungsaufgabe, egal ob und wie viele Top-Performer du im Team hast.

4. Leistungsträger halten sich nicht an vereinbarte Prozesse und erzeugen „Sonderlocken“

Top-Performer sehen oft schon, wo ein vorgegebener Prozess hinführt, und was es dabei für Probleme geben wird, bevor der Prozess überhaupt abgeschlossen ist. Und manchmal – sagen wir es ehrlich – haben sie natürlich recht. Manche Prozesse sind zu kompliziert, zu langsam, zu formalistisch – oder gleich alles zusammen.

Prozesse können extrem nerven – das weiß ich selbst aus 15 Jahren im internationalen Großkonzern. Aber wenn das Umgehen von Prozessen zur Regel wird, entstehen leider auch Probleme, oft sind es zunächst unsichtbare Schäden:

• Entscheidungen werden auf einmal intransparent.
• Übergabe-Punkte und die Schnittstellen in der Verantwortung werden unklar.
• Ein Team mit komplexen Aufgaben ohne funktionierende Prozesse verliert den Faden.

Wenn Prozesse nicht dauerhaft und gründlich gefixt werden, dann suchen sich vorzugsweise die Leistungsträger eben andere Wege. Und irgendwann gilt: Prozesse sind für andere – nicht für mich.

Was du als Führungskraft tun kannst:

Du musst das ansprechen, und zwar nicht mit dem Ziel der stärkeren Kontrolle, sondern es geht dir um Transparenz und Sichtbarkeit. Bitte den Leistungsträger oder die Leistungsträgerin, Ausnahmen zu dokumentieren: Warum wurde ein Schritt übersprungen? Was wurde entschieden? Was war die Auswirkung? Kurz, pragmatisch – aber dokumentiert. Nur so kannst du an den Prozessen mittel- und langfristig etwas verändern, sodass wieder größere Prozesstreue für alle möglich wird.

5. Anstrengende Top-Performer ziehen alle Aufmerksamkeit auf sich und überstrahlen das Team.

Manche Top-Performer sind einfach präsent. Sie reden viel, sie haben immer eine Meinung, sie fallen auf – in Meetings, in Gesprächen mit der Geschäftsführung, in der internen Kommunikation. Sehr bald haben sie ein großes und breit gefächertes Netzwerk. Daran ist nichts falsch und das muss keine böse Absicht sein. Manche Menschen sind einfach so. Aber die Wirkung auf das restliche Team solltest du als Chefin oder Chef unbedingt im Auge behalten.

Wenn eine Person dauerhaft im Rampenlicht steht, verschwinden andere fast automatisch im Schatten – auch wenn sie ebenfalls gute Arbeit leisten oder zum, Beispiel besonderes Expertenwissen zu einem Team beitragen.

Erfolge werden automatisch der sichtbaren Person zugeschrieben, nicht automatisch als Gruppenleistung anerkannt. Wer leiser ist, wird weniger wahrgenommen, seltener befördert, weniger gefragt. Mit der Zeit demotiviert das all diejenigen, die nicht ständig überall im Rampenlicht unterwegs sein wollen.

Die Stillen ziehen sich womöglich sogar weiter zurück oder verlassen das Unternehmen – und du verlierst Potenzial, das du vielleicht nie richtig gesehen hast.

Was du als Führungskraft tun kannst:

Mache die Leistungen aller im Team aktiv sichtbar – nicht nur die dominanteste. Wer hat welchen Beitrag geleistet? Wer hat im Hintergrund etwas geradegezogen, das sonst niemand bemerkt hat? Als Führungskraft bist du diejenige, die das benennt, in Meetings, in Reviews, gegenüber der Geschäftsführung. Oder du schickst verschiedene Menschen aus deinem Team zu Präsentationen oder Meetings mit anderen Bereichen, damit alle eine höhere Visibilität bekommen.

In Bezug auf den dominanten Top-Performer sprichst du das am besten direkt an, nicht als Vorwurf, sondern als Entwicklungsfeedback. „Du bist stark sichtbar – das ist gut. Aber ich möchte, dass auch andere aus dem Team Sichtbarkeit und Netzwerkmöglichkeiten bekommen. Das macht uns als Team insgesamt stark und zeigt unseren Beitrag in der Organisation. Hast du Ideen oder siehst du Möglichkeiten, die Leistungen deiner Kollegen genauso zu präsentieren wie deine eigenen?“ Ein Team, das gemeinsam strahlt, ist langfristig stärker als eines, das einen einzigen Stern hat – und viele, die immer mehr aufgehört haben zu leuchten.

6. Schwierige Leistungsträger können sich nicht in Hierarchien einfügen und eskalieren direkt nach oben – und überspringen dabei gerne auch mal ihren Chef

Wenn jemand schnell Ergebnisse will, geht er da hin, wo Entscheidungen fallen – direkt zum Senior, zur Bereichsleiterin, zur Geschäftsführung. Eigentlich ist das logisch. Aber so funktionieren Organisationen nicht, vor allem nicht die riesigen und komplexen Konzernstrukturen. Hier gibt es sogenannte „Berichtslinien“, die durchaus auch ihren Sinn haben.

Dahinter steckt bei dem Top-Performer oft tatsächlich ein Effizienzgedanke und keine böse Absicht oder Machtdemonstration: Warum Umwege nehmen, wenn man etwas sofort lösen kann?

Das Problem: Wenn das häufig passiert, verlieren die Zwischenebenen an Bedeutung bzw. haben keine Ahnung, welche Ideen oder Teilergebnisse aus dem Team gerade wohin im Unternehmen kommuniziert werden. Viel zu kleine Entscheidungen werden viel zu weit nach oben gezogen. Kollegen und Vorgesetzte fühlen sich übergangen. Und die angesprochenen Chefs oder Chefinnen beginnen, Probleme zu lösen, die eigentlich mehrere Stufen darunter gelöst werden können – und sollten.

Was du tun kannst:

Definiere im vier-Augen-Gespräch klare Eskalationswege – nicht als Bürokratie, sondern als Respekt denen gegenüber, die betroffen sind. Ermutige die Leistungsträgerin, erst den direkten Kontext zu klären, bevor sei weiter eskaliert und andere Menschen aus der Organisation hinzuzieht, die weiter oben in der Hierarchie angesiedelt sind.

Und wenn eine direkte Eskalation zu dir kommt: Löse das Problem nicht sofort selbst. Leite es zurück. „Ich bin froh, dass du das ansprichst – lass uns gemeinsam schauen, wer das am besten klären kann.“ Das ist kein Abwimmeln. Das ist gezieltes Vertrauen in die Teamstruktur. Eine Organisation wird dann stark, wenn ALLE Ebenen die ihnen zugewiesenen Verantwortlichkeiten übernehmen.

Wie du als Chef oder Chefin anstrengende Top-Performer am besten führst

Einerseits wünschen wir uns alle, dass wir starke Mitarbeitende im Team haben. Doch es ist keine leichte Aufgabe, jemanden zu führen, der als Top-Performer diese sechs sehr anstrengenden Verhaltensmuster zeigt.

Die gute Nachricht: All diese Muster sind veränderbar. Verhalten ist generell veränderbar, wenn Menschen sich verändern wollen.

Als Führungskraft brauchst du drei Dinge:

• Eine gute Beobachtungsgabe und ein sensibles Bewusstsein für das, was schief läuft: Warte nicht, bis das Team frustriert ist und jemand offen meckert. Achte auf leise Signale, denn die sind oft sehr lange zu sehen und zu hören, bevor eine Situation wirklich unangenehm wird. Hört jemand auf zu fragen? Bringt sich jemand nicht mehr ein? Wird die Dynamik in Teammeetings langweiliger / einseitiger / ruhiger?
• Radikal offenes Feedback in regelmäßigen Abständen unter vier Augen: Echte Top-Performer reagieren in der Regel gut auf klares, respektvolles Feedback. Die Betonung liegt hierbei auf „klar“, denn gerade dominant-extrovertierte Menschen brauchen manchmal echte Ansagen. Sie wollen leisten und wirksam sein – hilf ihnen zu verstehen, wie das geht. Und erkläre ihnen auch ganz eindeutig und klar, wie und wo sie über das Ziel hinausschießen.
• Schaffe klare Strukturen und Prozesse statt „Führung auf Zuruf“: Je mehr du in Meetings klare Beteiligungsregeln definierst, je klarer die Stellenbeschreibungen aufgebaut sind, je eindeutiger Verantwortung zugeordnet ist, je besser Entscheidungswege laufen und eingehalten werden, desto weniger musst du ad hoc eingreifen und „Führung auf Zuruf“ umsetzen. Das schützt alle – und es schont deine eigenen Ressourcen.

Fazit: Stärke strukturieren, nicht ausbremsen

Top-Performer zu bremsen, ist nie eine gute Idee. Die sind dann schnell wieder weg, denn sie haben eine hohe intrinsische Leistungsbereitschaft. Wenn du versuchst, zu bremsen, dann ist das der falsche Weg, du verschwendest Potenzial.

Das eigentliche Ziel muss sein, ihre Stärke so zu kanalisieren und zu strukturieren, dass das gesamte Team (und du als Führungskraft!) davon profitiert. Und das nicht nur für kurze Zeit ein paar Aufgaben schneller erledigt werden.

Ein Leistungsträger oder eine Leistungsträgerin, die andere stärkt und ebenfalls wachsen lässt, ist langfristig wertvoller als jemand, der immer selbst die beste Antwort hat. Deine Aufgabe als Führungskraft ist es, genau diese Entwicklung zu ermöglichen – indem du frühzeitig erkennst, wenn ein Top-Performer anstrengend wird, und dann direkt wie hier beschrieben deine Führungsrolle annimmst.

Teams, die gut geführt werden, brauchen keine Superhelden. Sie brauchen Menschen, die gerne miteinander stark sind.

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